Có một câu rất quyền lực trong công việc. Nó không nằm trong luật, không có trong quy chế, không cần đóng dấu, nhưng đôi khi mạnh hơn cả một văn bản chính thức. Câu ấy là: “Trước giờ vẫn thế”.
Một nhân viên trẻ hỏi vì sao hồ sơ đã gửi điện tử rồi vẫn phải in sáu bộ.
– Trước giờ vẫn thế.
Một người khác hỏi vì sao cuộc họp mười lăm người phải chuẩn bị ba mươi tập tài liệu.
– Trước giờ vẫn thế.
Một doanh nghiệp đề nghị bỏ bớt một khâu trung gian. Người phụ trách suy nghĩ rồi nói rất chân thành:
– Quy trình từ trước đến nay là vậy.
Thế là hết. “Trước giờ” là một vùng lãnh thổ kỳ lạ. Không ai nhớ rõ ai phát minh ra quy trình ấy, nó ra đời trong hoàn cảnh nào, có còn phù hợp không, nhưng ai cũng cảm thấy mình có trách nhiệm bảo vệ. Có những thứ tồn tại lâu đến mức người ta thôi hỏi vì sao nó tồn tại. Nó giống cái tủ sắt trong góc phòng: chẳng ai biết bên trong còn gì, nhưng chuyển đi thì lại thấy… không yên tâm.
Kinh nghiệm, tất nhiên, rất quý. Một người làm nghề hai mươi năm nhìn một văn bản đã biết chỗ nào dễ vướng; bước vào một cuộc thương lượng đã đoán được đối tác đang giấu điều gì; ngồi trong một cuộc họp năm phút đã biết ai sắp phát biểu lâu nhất. Kinh nghiệm giúp ta tránh được những ổ gà người khác từng lao xuống. Rắc rối chỉ bắt đầu khi kinh nghiệm được thăng chức thành chân lý.
Có một kiểu người thường mở đầu tranh luận bằng câu: “Tôi làm việc này ba mươi năm rồi”. Ba mươi năm lúc ấy không còn là thời gian nữa mà thành học vị. Một cậu trẻ dè dặt:
– Nhưng quy định mới đã thay đổi rồi ạ.
Người ba mươi năm kinh nghiệm nhìn cậu với vẻ “thương yêu”:
– Cậu làm được mấy năm?
– Dạ, ba năm.
– Thế cứ làm thêm hai mươi bảy năm nữa rồi nói.
Cuộc họp kết thúc. Quy định mới cũng kết thúc theo. Người ta hay nghĩ bảo thủ là cố tình chống cái mới. Thực ra phần lớn bảo thủ bắt đầu rất hiền. Nó chỉ là cảm giác dễ chịu khi làm một việc mình đã quen. Cách cũ có ưu điểm rất lớn: mình biết làm. Cách mới có nhược điểm vô cùng nghiêm trọng: mình chưa biết. Thế là bộ não bắt đầu tuyển thêm lý lẽ để bảo vệ sự quen thuộc.
Ở một cơ quan nọ có cuộc họp về chuyển đổi số. Tài liệu họp dày tám mươi bảy trang, in hai mặt, đóng gáy rất đẹp. Máy in chạy từ sáng sớm, hộp mực có một ngày lao động đáng nhớ. Đến phần thảo luận, một cán bộ trẻ đề nghị xây dựng kho dữ liệu dùng chung để các phòng không phải hỏi nhau cùng một thông tin nhiều lần. Một bác hỏi:
– Nếu không hỏi nhau thì phối hợp kiểu gì?
Cậu trẻ hơi khựng lại. Bác giải thích:
– Trao đổi trực tiếp cũng là tăng cường tương tác nội bộ.
Một ý kiến lập tức trở nên rất nhân văn. Cậu trẻ nói tiếp:
– Nhưng nếu cập nhật lên hệ thống thì khi cần có thể tra cứu ngay.
Một vị khác gật gù:
– Nhanh quá chưa chắc đã tốt. Phải có thời gian kiểm tra.
Thế là đề án chuyển đổi số được giao cho một tổ công tác nghiên cứu thêm. Tổ có mười chín người, ba tổ phó và một thư ký. Tổ lập nhóm Zalo. Ngày đầu tiên, nhóm nhận mười hai file Word tên gần giống nhau, bốn PDF, ba bảng Excel và một bức ảnh chụp văn bản hơi nghiêng. Công cuộc chuyển đổi số bắt đầu bằng việc số hóa sự lộn xộn. Một tháng sau, tổ họp đánh giá tiến độ. Tài liệu lại được in thành tập.
Trong doanh nghiệp cũng chẳng khác bao nhiêu. Có ông chủ nói:
– Tôi làm kinh doanh hai mươi lăm năm, không cần mấy cái chiến lược vẽ vời.
Người tư vấn hỏi:
– Thế anh quyết định đầu tư thế nào?
– Cảm nhận thị trường.
– Cảm nhận dựa trên gì?
– Kinh nghiệm.
– Nếu kinh nghiệm sai?
Ông chủ có vẻ bị xúc phạm:
– Kinh nghiệm của tôi chưa bao giờ sai.
Một năm sau dự án lỗ. Ông triệu tập ban điều hành rồi kết luận:
– Thị trường năm nay bất thường.
Như vậy kinh nghiệm vẫn đúng. Chỉ có hiện thực cư xử sai. Đó là một năng lực rất đặc biệt của con người: bảo vệ kết luận của mình trước mọi bằng chứng trái chiều. Thành công thì do tầm nhìn. Thất bại thì do khách quan. Làm được thì nhờ chỉ đạo quyết liệt. Không làm được thì vì cơ chế chưa đồng bộ, nguồn lực còn hạn chế, phối hợp chưa nhịp nhàng, tình hình diễn biến phức tạp và một số nguyên nhân khác. “Một số nguyên nhân khác” là một căn phòng rất rộng. Nhiều thứ không tiện gọi tên có thể sống yên ổn trong ấy hàng chục năm.
Ở một số nơi, câu “tôi biết rồi” xuất hiện nhiều hơn câu “tại sao”. Một nhân viên mới trình bày ý tưởng. Sếp nghe được chưa đầy một phút đã nói:
– Cái này trước đây làm rồi.
– Dạ, trước đây làm thế nào ạ?
– Không hiệu quả.
– Vì sao không hiệu quả?
– Không hiệu quả nên mới bỏ.
Một vòng tư duy khép kín đẹp như cửa xoay khách sạn. Đi khá nhiều nhưng vẫn quay về chỗ cũ. Có những con đường bị cấm đi chỉ vì mười năm trước một người từng đi vào lúc trời mưa và trượt chân. Từ đó cả tập thể kết luận: đường này không đi được. Không ai kiểm tra xem người ta đã trải nhựa chưa.
Chúng ta cũng rất yêu hai chữ “ngày xưa”. Ngày xưa trẻ con ngoan hơn. Ngày xưa cán bộ trách nhiệm hơn. Ngày xưa doanh nhân có chữ tín hơn. Ngày xưa hàng hóa tốt hơn. Ngày xưa người ta sống tình nghĩa hơn. Ngày xưa tốt đến mức hơi khó hiểu là những người sống trong ngày xưa ấy lúc đó cũng thường than rằng xã hội không bằng… ngày xưa trước nữa. Nếu tin hoàn toàn vào ký ức tập thể, nhân loại hẳn đã suy thoái liên tục vài nghìn năm, nhưng bằng cách thần kỳ nào đó vẫn phát minh ra vaccine, máy bay, Internet, robot và trí tuệ nhân tạo.
Ký ức vốn rất tử tế. Nó thường tự động làm mờ những phần khó chịu. Những lần ta sai thì nhớ không rõ. Những lần mình đúng thì nhớ rất lâu. Sau một thời gian, kinh nghiệm có thể biến thành một bộ phim tài liệu do chính ta đạo diễn: cảnh thất bại bị cắt, cảnh thành công quay chậm, nhạc nền nổi lên hào hùng. Rồi ta đem bộ phim ấy chiếu cho người trẻ và gọi là “bài học thực tiễn”.
Nhưng chỉ cười người trọng kinh nghiệm mà xem nhẹ lý luận cũng chưa công bằng. Ở đầu bên kia có một loại người khác: đọc vài cuốn sách rồi nghĩ đời sống có trách nhiệm phải vận hành đúng biểu đồ. Một thanh niên vừa học xong khóa quản trị hai ngày bắt đầu nói về “tái cấu trúc hệ sinh thái”, “tối ưu mô hình vận hành” và “tái định vị nguồn lực”. Một người hỏi:
– Cậu quản lý bao nhiêu người rồi?
– Dạ chưa.
– Điều hành doanh nghiệp chưa?
– Chưa.
– Từng phải lo tiền lương cuối tháng chưa?
– Cũng chưa.
– Thế sao biết?
– Mô hình quốc tế đang làm vậy.
Đó là người anh em song sinh của căn bệnh cũ. Một bên nói: “Tôi làm rồi nên không cần học”. Bên kia nói: “Tôi học rồi nên không cần làm”. Hai người tranh luận rất quyết liệt. Người phải làm việc thật ngồi giữa, chỉ mong đến giờ ăn trưa.
Lý luận không sinh ra để thay thế thực tiễn. Nó giúp con người thoát khỏi cái lồng của kinh nghiệm cá nhân. Một người làm ba mươi năm vẫn chỉ có ba mươi năm trải nghiệm của chính mình. Nhưng nếu chịu đọc, chịu học, chịu so sánh, người ấy có thể mượn thất bại của hàng nghìn người khác để khỏi tự mình mắc lại. Ta không cần lao đầu vào từng bức tường mới biết tường cứng.
Điều đáng sợ nhất trong một tổ chức không phải là có người chưa biết. Người chưa biết thường còn hỏi. Đáng sợ là người không biết rằng mình chưa biết. Họ thường rất tự tin, theo kiểu “Cái này không khả thi”, “Không cần nghiên cứu đâu”, “Ở Việt Nam không làm thế được”, “Doanh nghiệp không quan tâm đâu”, hay “Người dân không có nhu cầu đâu”. Mỗi câu như thế đóng một cánh cửa. Có thể sau cánh cửa chẳng có gì. Nhưng cũng có thể là một con đường.
Rủi ro lớn nhất của quyền lực không phải là ra quyết định sai. Ai cũng có thể sai. Rủi ro lớn nhất là khi người ra quyết định không còn ai dám nói rằng quyết định ấy có thể sai. Một căn phòng có mười người cùng gật đầu trông rất đoàn kết. Nhưng đoàn kết không phải là một phương pháp kiểm chứng. Một con tàu đi nhầm hướng mà toàn bộ hành khách đều nhất trí vẫn là một con tàu đi nhầm hướng.
Đáng tiếc là trong nhiều nơi, người trẻ được dạy phải “tôn trọng kinh nghiệm”, rồi dần dần hiểu thành không nên hỏi. Một câu hỏi bị coi là cãi. Một phản biện bị hiểu thành thái độ. Một đề xuất mới bị chặn không phải vì nó tệ mà vì nó khiến ai đó phải học lại một thứ đã quen. Cuối cùng, người trẻ học được kỹ năng quan trọng nhất để tồn tại: biết lúc nào nên im. Đó mới là lúc một tổ chức thực sự bắt đầu già.
Một tổ chức không già vì nhân sự nhiều tuổi. Nó già khi câu “trước giờ vẫn thế” được nói nhiều hơn câu “vì sao”; khi báo cáo thành tích dày lên còn câu hỏi mỏng đi; khi người ta giỏi giải thích vì sao không thể làm hơn là tìm cách để làm. Và một con người cũng không già từ lúc tóc bạc. Người ta già trong tư duy khi kinh nghiệm thôi là dữ liệu và biến thành tín ngưỡng.
Tương lai, tiếc thay, lại không mấy tôn trọng tín ngưỡng ấy. Nó thay đổi công nghệ, thay đổi thị trường, thay đổi cách con người sống, mua hàng, học tập, làm việc và tin tưởng nhau. Có doanh nghiệp từng đứng đầu rồi biến mất. Có nghề từng rất quý rồi bỗng được một phần mềm làm trong vài giây. Có kỹ năng hôm qua còn là lợi thế, hôm nay chỉ là thao tác cơ bản. Điều đáng sợ không phải cái mới xuất hiện. Điều đáng sợ là cái cũ vẫn ngồi ở ghế chủ tọa, cầm micro và tuyên bố rằng chưa cần thay đổi gì.
Có lần tôi thấy một chiếc ghế gỗ cũ trong quán nước. Nó thiếu một chân nên người ta kê sát vào tường. Khách vẫn ngồi bình thường. Ngày này qua ngày khác, chiếc ghế đứng rất vững và nếu biết suy nghĩ, có lẽ nó sẽ tin rằng đó là năng lực của mình. Rồi người ta sửa quán, dỡ bức tường. Chiếc ghế đổ. Không phải hôm ấy nó mới mất một chân. Cái chân ấy đã mất từ lâu. Chỉ là bức tường đã giúp nó che giấu sự thiếu hụt.
Con người, tổ chức và xã hội đôi khi cũng thế. Ta vẫn đứng được nhờ thói quen, hoàn cảnh, những cơ chế cũ, sự nhường nhịn của người khác. Đứng lâu đến mức tưởng đó là năng lực. Nhưng tương lai có một thói quen khá bất lịch sự: nó thường dỡ những bức tường.
May thay, chiếc ghế thiếu chân chưa phải đồ bỏ đi. Chỉ cần còn người chịu nhìn đúng chỗ thiếu, đo lại, cưa lại và đóng vào một thanh gỗ mới. Kinh nghiệm là một chân. Tri thức là một chân. Khả năng tự nghi ngờ, tự sửa mình và chấp nhận cái mới là chiếc chân còn lại. Khi đủ những chiếc chân ấy, ta không cần dựa vào tường nữa. Và có lẽ tương lai tốt đẹp hơn cũng bắt đầu từ một điều đơn giản như thế: biết quý những gì quá khứ đã dạy mình, nhưng đừng bao giờ để quá khứ ngồi mãi ở ghế chủ tọa./.
H.P
10.26
Trả lời